全球大流行引发了一年多的供应链中断和不正常运营，各组织应该花时间重新思考弹性和风险管理。
两位专注于持续改进和风险管理的永利皇宫463cc学院斯隆管理学院教授表示，从 COVID-19 中得到的重要教训是，组织仅仅在稳定状态下表现出色是不够的，他们还必须建立应对不规则运营和条件的弹性。
“尽管我们开发了复杂的风险框架来处理大型项目，但即使在运营中，我们仍然遭受着可预防事件的后果，”说永利皇宫463cc斯隆管理学院系统动力学高级讲师。
“我们必须了解如何应用新技术，我们还需要了解我们的组织，这样我们才能采取正确的行动。否则，我们会用更好的技术重复同样的错误，”Carrier 说，他最近领导了一个高管教育网络研讨会题为企业弹性和系统级风险管理，以及运营管理教授
个人防护装备 (PPE)、电子元件、纸制品和食品的短缺令人震惊，但供应链混乱和产品短缺早在新冠肺炎 (COVID-19) 爆发之前就已成为现实。 2020 年发生的事件和历史性破坏（从挑战者号航天飞机灾难到深水地平线爆炸和石油泄漏）之间的共同点是非常规操作的概念，即当基本假设受到挑战时。
“有时会出现重大中断，突然意味着到目前为止有效的方法将不再有效，您需要一个新的策略，”利维说。 “中断可能是流行病、技术或监管变化。这都是对系统的冲击，不一定是预测到的，这需要一种新的方法来运营组织和供应链。”
根据李维和开利的说法，系统思维是可以帮助组织的关键
- 识别主要风险指标。
- 制定动态降低风险的策略。
- 减轻意外事件的潜在后果。
李维引用了爱立信和诺基亚这两家十年前手机市场的巨头来说明他的观点。两个组织一夜之间发现，其关键零部件的主要供应商飞利浦的工厂发生火灾，对供应链造成严重破坏。
诺基亚拥有适当的系统来评估中断的范围，并立即更改设计以从替代供应商处采购。另一方面，爱立信反应缓慢。结果是：诺基亚坚持了下来，但爱立信净损失了 3 亿美元的市场份额，削弱了其竞争地位，利维说。
为了避免类似的命运，Carrier 和 Levi 建议公司在将系统思维应用于弹性和风险管理挑战时考虑以下四个原则：
假设不是福音。假设是风险模型的基石，但它们并非绝对可靠。当火灾或流行病等非常规事件发生时，公司通常会回顾并质疑他们的假设是否错误，或者只是运气不好。事实更简单——也许假设不为人所知，或者更有可能的是，没有受到监控以确保它们仍然有效。 “技术的作用之一是不断实时检查假设并做出调整，”开利说。
请注意“隐藏工厂.”在大多数组织的运营中，无论是在工厂还是在办公室，都有一个系统负责应该发生的事情，另一个系统负责实际发生的事情。很大一部分工作不是按照标准完成的，而是永利皇宫463cc随着时间的推移逐渐增加的变通办法完成的。
永利皇宫463cc学院斯隆管理学院教授 Armand Feigenbaum 在 20 世纪 60 年代在 GE 工厂工作时观察到这一现象后，将这种现象编入了一个称为隐藏工厂的正式框架。 Carrier 解释说，该设施中大约 30% 的工作都被隐藏的工厂消耗掉了，这增加了风险，因为风险模型中没有考虑到变通办法。
永利皇宫463cc监控信号，企业可以识别并消除这些隐藏工厂。 “它消除了事件链中出现的、不在风险模型中的小因素，”开利说。 “有些公司在这方面非常擅长，特别是丰田。当他们实际上拥有这些不可避免的解决方法时，他们会确保永远不会重复它们。”
从系统设计的角度思考。对于不规则操作来说，计划至关重要，而不是即兴发挥。考虑您的运营系统和供应链，并定义可以优化的维度，以便对中断做出更稳健、更有弹性的响应。考虑可能出现哪些类型的中断，并从在这些条件下可以生存和运行多长时间以及恢复时间的角度来检查每种中断。
“了解操作系统的边界，并思考您将采取哪些措施，”Levi 说。 “您将在系统中注入哪些设计和管理变更以减少恢复时间或增加生存时间？”
明智地部署技术。Levi 警告说，技术可以帮助设计稳健的流程和系统，但其本身不应成为目标。复杂的系统本质上风险更大；考虑到这一点，利用技术来简化场景而不是使其过于复杂。
预期异常
随着世界面临越来越多的颠覆，公司必须在难以想象的事情发生之前对其进行想象，这一点至关重要。 “迈克·泰森曾经说过，每个人都有一个计划，直到他们的嘴被打了一拳，”利维说。 “违规操作就是你的组织被打在嘴上的那一刻。那你会怎么做？这不是你作为一个组织不经过实践就知道该怎么做的事情。”
